Carlos Pezzani es uno de los grandes especialistas en transformación digital. Tras una larga trayectoria en el mundo de la publicidad, se dedica desde hace unos años a la consultoría en toda Latinoamérica. Aquí responde acerca de los principios básicos de ese sustantivo y adjetivo que, unidos como siameses, están en boca de todo el mundo. El nuevo paradigma del siglo veintiuno.
¿Qué significa, grosso modo, la transformación digital?
– Aunque el concepto de “transformación digital” se ha venido utilizando hasta el cansancio casi para cualquier cosa, una definición técnica bastante simple establece que es un proceso que implica la integración de tecnología digital en todos los aspectos de una organización para cambiar en esencia su forma de operar y entregar valor a los empleados, usuarios, afiliados, consumidores, clientes, socios y accionistas. En una definición más conductual, serían los comportamientos que adopta una organización que involucra cambios culturales como la innovación, la adaptación y la búsqueda continua de nuevas formas de generar valor en sentido amplio.
Es bastante versátil
– Yo diría que hay ciertas cosas a destacar: 1) Es un proceso, es decir puede tener un principio, pero no un fin. Se va desarrollando en el tiempo, porque la tecnología digital cambia y muta y la organización debe acompañar esos cambios. 2) Entregar valor no debe ser interpretado como eufemismo de “más barato” o “gratis”. Mayor valor no implica necesariamente bajar precios. 3) Aplica tanto hacia adentro como hacia afuera de la organización. Brian Solis, que es un evangelista de la transformación digital, en una definición cuasi-fundamentalista para las empresas, dice: “Todas las compañías se están convirtiendo en empresas de tecnología… las compañías deben explorar las tendencias actuales y futuras para convertirse en empresas de tecnología”. Esto es independiente de la manera cómo la empresa produzca sus bienes y servicios.
¿Por qué una organización actual no puede prescindir de la transformación digital?
– Los autores del libro Eco- sistemas digitales: innovación y disrupción en América Latina, dicen algo así como que la transformación digital ya no es una opción para las organizaciones, sino que es una obligación para sobrevivir (y yo agrego: prosperar) en un mundo en el que la tecnología ha copado cada rincón y ha derramado su influencia por todas las capas de la sociedad. Creo que las organizaciones y las profesiones, más allá́ del rubro en el que se desempeñen y sin importar su tamaño, deben iniciar de manera inevitable el camino de la verdadera transformación digital de su negocio o su operación, porque no es posible sobrevivir haciendo lo digital a medias y depender de tu actividad tradicional. Esencialmente porque van a carecer de un ingrediente fundamental para tener éxito en la sociedad y en la economía actuales: ser verdaderamente digitales.
Explayate un poco más con respecto a eso
– Yo hago esa distinción en mi primer libro “Usted puede sanar su empresa” entre “hacer” digital, que significa adoptar tecnología y utilizarla con mayor o menor éxito para dar soporte al propósito de la organización, haciendo más o menos lo mismo, y “ser” digital, que implica un cambio cultural y una transformación más profundos. Y, sobre todo, porque la transformación te prepara mejor para la próxima disrupción (otro término bastardeado). Aunque hasta hace unos años el tema de la disrupción estaba prácticamente confinado al terreno de la tecnología —no importa si esta es económica, ambiental, política, tecnológica, una guerra o simplemente una pandemia—, las disrupciones simplemente suceden, en mayor o menor escala y la respuesta es siempre la misma: adaptarse o desaparecer.
-Tuviste una experiencia de asesora miento con una mutual. ¿Qué recordás de eso? ¿Qué impresión tenés acerca del sector de la economía social?
Tuve dos experiencias similares, aunque no eran exactamente mutuales: una con una ONG en Colombia que se dedicaba a dar soporte a víctimas de violencia de género, y otra con una Obra Social de un sindicato. Lo que encontré en ambos casos es que, como este tipo de organizaciones miden el éxito con parámetros diferentes de las empresas, las iniciativas de mejora y optimización resultan más difusas. En las empresas, el resultado económico resalta inmediatamente y se toman medidas más o menos ágiles para ajustar y corregir y esto implica tomar decisiones profundas y orientadas a resultados. Al menos en teoría, porque asistimos a múltiples casos de empresas de todo tamaño que están haciendo las cosas mal, sin buenas prácticas y de manera ineficiente también. Pero no se dan cuenta, o no les importa, pero eso tiene un costo. Los tiempos de la economía social parecerían ser más laxos, entonces las iniciativas de cambio y transformación llevan más tiempo, implican múltiples interlocutores o formas de representación, donde muchas veces no se cuenta con directorios profesionales, sino que son las mismas personas de la organización quienes gestionan. Se me ocurre que así resulta difícil pensar en alternativas para una transformación digital que revolucione la manera en que hacen las cosas. Resulta difícil que piensen simplemente que siempre hay otra manera de hacer las cosas. Falta de información, miedo al cambio, inercia para salir del status quo conspiran para que las organizaciones adopten la transformación digital y esto se convierte en una espiral de desmejora continua. Así quedan cada vez más lejos, y se profundiza el ciclo. Hacer lindas redes sociales no es transformación digital, es solo digitalizarse y no alcanza con eso porque es la mera persecución de eficiencia sobre la base de tecnología disponible. Crear cultura de innovación, mentalidad digital y agilidad son la columna vertebral de las iniciativas de transformación exitosas que llevan al crecimiento de las organizaciones.
– ¿Cómo se piensa esta idea de la transformación sin necesidad de hacer grandes inversiones y de qué manera, por ejemplo, una mutual o una cooperativa pueden mejorar la gestión con sus asociados?
En mi primer libro, intenté que las organizaciones comprendieran la necesidad de transformarse y ser-digitales, y que sintieran que está a su alcance, que eso es posible. El impacto de los cambios del mundo digital para las organizaciones muestra que la mejor respuesta a la disrupción externa es adoptar una auto-disrupción preventiva en lugar de jugar a defenderse. Muchas organizaciones todavía no parecen darse cuenta de los efectos y los costos asociados a las decisiones que no se están tomando. Digital es como funciona el mundo hoy, y la adaptación no es una estrategia sino una respuesta táctica que tiene un límite. Mientras más empeño se ponga en mantener ese statu quo, se pierde de vista que todo el ecosistema continúa cam- biando. Entiendo que la magnitud del desafío de transformación puede amedrentar e inmovilizar, pero lamentablemente no hay muchas más opciones.
¿Y en este caso concreto?
– Para mutuales o cooperativas, te diría que el foco debería ser puesto en la estrategia más que en la táctica. Identificar desde dónde se requiere abordar la transformación, para luego buscar cómo ejecutarla. La buena noticia es que la tecnología está disponible, es accesible y requiere menos inversión. Hoy todo está distribuido en la nube, en formatos SaaS (software como servicio), mediante suscripciones. Eso es un cambio enorme que hace más democrática la adopción de nuevas tecnologías para apalancar los esfuerzos de transformación. No hacen falta grandes inversiones en infraestructura como antes, o en equipos de desarrollo interno. Está todo más a mano y disponible como servicio. Lo fundamental es un buen diagnóstico, comprender dónde están los espacios de optimización y agregado de valor, conocer bien a los afiliados, mantener registros actualizados de todas sus interacciones, es decir, el Customer Journey Map, y plantearse una estrategia que permita por un lado hacer la comunicación más ágil, descentralizada y efectiva, y por otro, aumentar la base de suscripción que da sustento a estas organizaciones; además de incrementar el valor del ticket. Todo eso es factible sin mucho dinero, se requiere la visión por un lado, animarse por otro y, por supuesto, definir una estrategia clara y accionable con foco en valor.
– ¿Cuál es el eje sobre el que gira tu nuevo libro sobre el marketing en el ámbito de la IA? ¿Cuál es la idea que se te ocurrió desarrollar allí?
Encontramos que hay mucho “hype” alrededor de la IA y que actualmente se utiliza de manera muy básica. Las organizaciones que adoptaron algo de IA siguen utilizando ChatGPT, Gemini, Grok o cualquiera de estas herramientas para resolver problemas puntuales mediante prompts que terminan desconectados de la estrategia general.
Quiero una estrategia de marca o de posicionamiento, pregunto, resuelvo, sigo con algún insight, resuelvo, le pido un brief, resuelvo y así todo de manera secuencial, paso a otro problema, resuelvo. Pero nada de esto está relacionado ni dentro del paraguas de una misma estrategia, sino que depende de la habilidad de quien ejecuta el prompt. La máquina no puede relacionarlos, son sesiones independientes que resuelven de manera específica cada consulta y paso a la siguiente. Lo que pensé es por un lado adoptar herramientas de IA que contemplen flujos completos de trabajo. Esas herramientas existen y te pueden dar la estrategia de marca, los insights, el brief y todo lo que necesites en un ciclo integrado. De esta manera mantenés la coherencia de la marca, entre otras cosas. Pero, por otro lado, lo que entrega la IA no debería utilizarse de manera directa. Por eso lo que planteo es un proceso iterativo humano + máquina. Obtengo una estrategia de marca, la desafío, la optimizo, la potencio al máximo fuera de la IA con humanos, tomo ese resultado, lo vuelvo a meter en la IA y obtengo los insights mejorados por una estrategia más potente. Y así sucesivamente. El objetivo: llegar más lejos, más rápido.
Contacto y + info: carlos@sanarsuempresa.com / https://www.linkedin.com/in/carlospezzani
